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Date2015-04-29

一个港口人的极致思维

作者:SystemMaster
五洲国际集装箱码头在单桥效率和船时效率上进入沿海集装箱码头前三强,成为天津港沿海集装箱码头的效率代表。特别是码头电子商务平台,在全国沿海港口中处于领先水平。如何跑赢同质竞争者,这里充斥着疑问和好奇。近日,带着这份好奇,笔者专访了五洲国际集装箱码头的总经理杨志新,听他说说五洲国际的故事。

    一、“被逼出来的创新”

    2009年,五洲国际成功搭建了以信息互联功能为主的陆运物流协同平台,完成了包括内陆无水港在内的40余家堆场车队的网上客户群的建立;2010年,五洲网上码头正式上线,实现了以培育上瘾客户为目标,涵盖34项业务的网上免费查询服务;2011年,五洲网上营业厅正式运营,成为天津港首家实现24小时提供网上营业厅服务的集装箱码头;2012年,五洲跨界引入银行电信客服中心模式,成立客户响应中心,既具备“热线”服务功能,还实现了打一个电话却可完成办单结费的真正码头“一站式“服务;2013年,五洲再次发力,在全国沿海港口率先推出具备业务受理与结费功能的微信公众平台,成为码头商务模式创新的领军者。

    “首个”、“第一家”等字眼在五洲不断产生。对于传统的码头行业来讲,网络营销,电子商务不啻于平地惊雷。当笔者问到,五洲为何敢于第一个吃螃蟹?杨志新坦言,马云曾说“创新都是被逼出来的”,他亦是如此。

    2008年杨志新到任后,五洲国际作为成立不久的集装箱码头,虽然得到了集团的全力支持,但是依旧面临着严峻的问题:一是2008年底经济危机对港口行业的冲击,整个港口行业箱量大幅下降;二是周围的码头开始兴起,原有箱量面临分流趋势。当时作为码头纵深仅有300米的集装箱码头,面对自己与周边新投产码头的先天劣势和勇猛追击,五洲国际选择了另辟蹊径 。

    二、“我的决策并不高明”

    五洲国际仅300米的码头纵深是一个“硬伤”。但是身为五洲的掌舵人,他却算了一笔“欢喜账”。大码头意味着有大场地,但是同时也有高投入;小码头小场地,但是“船小好调头”。

    如果能够使用外部资源,还能不花钱,那相比大码头的高投入,五洲国际投入低,这就成了优势。如何使用外部堆场、车队?随之产生的是一个“虚拟堆场”的概念,终做成了五洲国际的物流协同平台。物流协同平台怎么运作,归结为几个词语,就是“削峰、钟摆、协同、统筹”。

    削峰:按需分配陆运作业时间,平衡资源供需矛盾,平抑陆运作业高峰。

    钟摆:共享码头、堆场业务信息,推广重车往复运输,削减车辆空驶次数。

    协同:实现交通参与各方信息互联,提升各方自适应能力,推进交通智能化进程。

    统筹:宏观调控堆场、车队及码头资源配置,优化区域交通环境。

    终,通过网络技术,把所有与之有业务关系的堆场、车队、无水港联系起来,按照各类作业对机械资源和场地资源的需求进行调配,实现削峰填补,一举解决了资源的问题。这是五洲码头通过流程再造实现对资源潜力挖掘的重要突破。
   
    经过对市场的培育和内部队伍的锻炼,加之客户对电子商务模式的可接受程度变高,五洲国际网上营业厅应运而生。在这个过程中,五洲团队克服了一个又一个当时看来似乎难以逾越的障碍。客户对新模式不理解、不认同,他们就逐家走访,深入解释新模式的设计思路、应用方式以及将带来的便捷收益;公司内部的流程和机制与新模式的要求不匹配,他们就稳扎稳打地进行业务体制和策划体制的调整,真正实现“自下而上”的客户权力前置;网上业务办理互不见面的码头与客户物权确认的问题成为瓶颈,他们就深入研究和学习领域内的成熟做法,引入安全可靠的二维码短信确认方式;网上结费无法实现资金的实时划转和结算,他们就与农业银行共同实施“银企直连”项目,实现客户专属账户的即时管理。

    现在登录五洲国际的官网,这里没有冗长的讲话,甚至鲜见企业的宣传新闻,企业网站成为一个良好的电子商务平台。网上营业厅和客户响应中心的“电话柜台”、“微信柜台”可以使用在线提箱、提前集港、在线充值结费服务;网上码头可以实现船舶动态查询、集港订单查询等功能。足不出户,实现二十四小时不间断业务办理。 
   
    三、“应需、平衡、经济“的新型效率观

    2012年,在各项资源投入减少20%的情况下,五洲国际却逆流而上,实现马士基黑海线船舶在港停时一个动态点的提升,船舶线时效率提升85.5%。效率提升的模式得到马士基和天津港集团的充分肯定,管理方式已逐步在更大领域推广。

    效率对于我们来说意味着什么?或许是更快的速度,争取到更多的时间。但是在杨志新的管理理念中,效率本身的这个数字并没有价值,数字只能反映资源的优势,它给客户产生的价值才是效率的落脚点所在。这跟五洲国际后来诞生的新型效率观——“应需、平衡、经济”的内涵高度一致。

    “张弛有度”的应需   
        
关于应需,杨志新谈到,客户追求的高效率和五洲追求的高效率是有区别的。在他看来,对于效率的追求是有弹性的。他举了一个“一碗饭,一碗半和两碗饭”的例子来阐释。

    五洲的整体效率能力是一定的,但是客户对具体航次效率的要求是不一定的。就好比能吃“一碗饭”的人,要求他吃“一碗半”,是很难做到的。但是如果有”吃两碗饭”的高能力,要求吃一碗饭,一碗半都可以,还很轻松。五洲就是要保持这样“两碗饭”的高能力,客户可以不要,但五洲需要具备,否则谈应需只能是一句空话。而且,效率不能只会快,还能慢,张弛有度,才是应需。同时,杨志新强调,应需如果不在一个管理体系下进行经常性练兵的话,那是天方夜谭。路是一步一步走,“两碗饭”的能力问题是一环一环解决的。

    “顾此顾彼”的平衡   
  
  平衡代表一个关系问题。包含各个船公司之间的关系。他谈到,由于五洲国际的资源有限,总作业线能力是固定的,而船舶来则是随机的。保证A船公司的效率时候,就有可能无法顾及B船公司的效率。这样一来,在安排资源,确定效率关系的时候就需要考虑到各家航陆运客户,不同作业线之间的平衡。 

    “双方共赢”的经济  
   
  经济,代表了五洲国际与客户之间的双赢。不仅仅代表五洲国际单方面经济,而是双方共赢。也只有双赢,才会促进双方走得更远。 

    在谈到新型效率观的后,杨志新加了一个“可持续”。五洲国际在客户需求上做到张弛有度,那么可持续是指什么?

    一条船如果按照惯例可投入五条线作业线,一旦投入八条作业线,效率自然就会得到提升。码头只有一艘船的时候为了创造效率可以这样做,在很多船舶在港的情况下,之前的高效率就变得无法实现了。不顾成本的投入,得不到效率提升的可持续发展。

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